الف- مدیریت ارتباط با مشتریان عملیاتی: در این روش تمامی مراحل ارتباط با مشتری، از مرحله بازاریابی و فروش تا خدمات پس از فروش و دریافت بازخورد از مشتری، به یک فرد سپرده می شود؛ البته به نحوی که فروشندگان و مهندسان ارائه خدمات بتوانند سابقه هر یک از مشتریان را بدون مراجعه به این فرد در دسترس داشته باشند. از ابزارها و روش های CRM عملیاتی می توان به سیستم قدرت فروش مکانیره اشاره کرد که تمامی عملیات مربوط به مدیریت تماس، بورس و مدیریت اداره فروش را بر عهده دارد.
بخشی عملیاتی CRM به طور معمول شامل سه حوزه عمومی کسب و کار یعنی خودکار سازی عملیات بخش فروش یا SFA، پشتیبانی و خدمت به مشتری یا CSS و خودکار سازی عملیات بازاریابی یا EMA می باشد. بخش بازاریابی فراهم کننده اطلاعاتی در خصوص رقبا، گرایش بازار و متغیرهای کلان محیطی است. بخش مدیریت فروش برخی از فرایندهای فروش و مدیریت فروش شرکت را خودکار می کند. این بخش به جمع آوری و دنبال کردن اطلاعات مربوط به عادات خرید، پسند و سلیقه و جمعیت شناسی مشتریان و کارایی کارکنان بخش فروش می پردازد. بخش خدمات مشتری نیز مامور خودکار سازی برخی خدمات از قبیل درخواست اطلاعات، شکایات، محصولات مرجوعی و …است.
ب- مدیریت ارتباط با مشتریان تحلیلی: در CRM تحلیلی، ابزارها و روش هایی به کار می رود که اطلاعات به دست آمده از CRM عملیاتی را تجزیه و تحلیل کرده و نتایج آن را برای مدیریت عملکرد تجاری آماده می کند. در واقع، CRM عملیاتی و تحلیلی در یک تعامل دو طرفه هستند، یعنی داده های بخش عملیاتی در اختیار بخش تحلیل قرار می گیرد، پس از تحلیل داده ها، نتایج به دست آمده تاثیر مستقیمی بر بخش عملیات خواهد داشت. به کمک تحلیل های این بخش، مشتریان دسته بندی شده و امکان تمرکز سازمان بر روی بخش خاصی از مشتریان فراهم می شود.
ج- مدیریت ارتباط با مشتریان تعاملی: در این نوع ارتباط، مشتری برای برقراری ارتباط با سازمان، از آسان ترین روش ممکن مانند تلفن، تلفن همراه، فکس، ایتنرنت و سایر روش های مورد نظر خود استفاده می کند؛ CRM تعاملی به دلیل امکان انتخاب روش از سوی مشتری و اینکه بیشتر فرایندها (از جمع آوری داده ها تا پردازش و ارجاع مشتری)، در کمترین زمان ممکن به مسئول مربوطه می رسد، باعث مراجعه مجدد مشتری و ادامه ارتباط با شرکت می شود.
2-2-9 مولفه‌های مرتبط با مدیریت ارتباط با مشتریان
2-2-9-1 فرآیندها
مدیریت ارتباط با مشتری یک استراتژی درون‌سازمانی است که هدفش رضایت مشتری و برقراری ارتباط بلندمدت با مشتری است. یک عامل مهم این است که فرآیندهایی که در تعامل با مشتری هستند مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرند. بنابراین، فرآیندهایی که شامل تعامل با مشتری می باشند عبارتند از: بازاریابی، فروش و خدمات. (کرامتی و نیکزاد، 1387)
• بازاریابی
با در نظر گرفتن اینکه فرآیندهای بازاریابی در هسته قرار دارند و به طور وضوح در جهت نیازهای مشتری می باشند، استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری اثرش را بر یکپارچه کردن فرآیندهای سازمان می گذارد. مدیریت ارتباط با مشتری، درک نیازهای مشتری، دانستن رفتار خرید مشتری همه اینها فعالیت هایی هستند که در فرآیند بازاریابی اتفاق می افتند. (کرامتی و نیکزاد، 1387)
CRM راهبردي جامع و مشتمل بر فرايند تحصيل، نگهداري و مشاركت با مشتريان منتخب براي ايجاد ارزش عالي هم براي شركت و هم براي مشتريان است. مطابق اين ديدگاه هدف CRM بهبود بهره وري و عملكرد بازاريابي است و اين بهره وري از طريق افزايش كارايي و اثربخشي بازاريابي در براي كسب رضايت مشتريان و جلب اعتماد و وفاداري آنها حاصل مي شود و بالطبع سازمان نيز مي تواند به اهداف سودآوري خود برسد. با توجه به شكل ذیل، CRMاز طريق ايجاد، حفظ و تقويت رابطه با مشتريان اصلي، سعي در شناخت آنها و نيازها و خواسته هاي ايشان دارد و از طريق پاسخ مناسب و به موقع به اين نيازها، رضايت مشتريان را هر چه بيشتر جلب كرده و كم كم موجب افزايش وفاداري و اعتماد آنها به سازمان مي شود و بدين ترتيب عملكرد بازاريابي بهبود مي يابد. (رضايت و اعتماد دو شاخص اصلي عملكرد بازاريابي) و از طرف ديگر حفظ مشتريان و وفاداري آنها موجب كاهش هزينه هاي سازمان در جذب مشتريان جديد مي شود. زيرا مشتريان وفادار به تبليغات دهان به دهان مثبت دست زده و مشتريان جديدي را به سازمان وارد مي كنند و در نتيجه موجب افزايش فروش شده و سودآوري سازمان افزايش مي يابد. (طاهرپور و طیبی، 1389)
شکل 2-1: رابطه مدیریت ارتباط با مشتریان و عملکرد بازاریابی
• فروش
در فرآیندهای فروش رابطه بین مشتری و فروشنده در چارچوب مدیریت ارتباط با مشتری ضروری
می‌باشد. فروشندگان و مشتریان به صورت متقابل با هم تعامل دارند در حالی که یک همکاری بلندمدت را شکل می دهند. مدیریت ارتباط با مشتری همواره یکی از جنبه های طبیعی فروش بوده است و تأثیر مهمی در چگونگی ایجاد ارتباط دارد. پیگیری فروش و جمع آوری اطلاعات کلیدی به توسعه طرح های بازاریابی کمک می کنند و مدیریت ارتباط با مشتری کمک می کند تا رابطه دو طرفه ای که بین این دو وجود دارد، مفهوم‌سازی شود. (کرامتی و نیکزاد، 1387)
• خدمات
در محیط استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری، رابطه با مشتری جنبه بنیادی است. از این نتیجه‌گیری می‌شود که همه مسائل مرتبط با خدمات یا خدمات مشتری مهم هستند. سطح خدمتی که شرکت ارائه می دهد بستگی به تجربه خاص مشتری دارد که در نتیجه تعامل شخصی یا تلفنی مشتری با کارکنان به وجود آمده است. شرکت های موفقی که می‌توانند کیفیت بالایی از خدمات را حفظ کنند آنهایی هستند که توانایی یکپارچه‌کردن دو عنصر کلیدی را دارند: طراحی خوب خدمت و اجرای اثربخش آن خدمت. (کرامتی و نیکزاد، 1387)
2-2-9-2 عامل انسانی
عامل کلیدی در استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری این است که رابطه با مشتری چگونه مدیریت شود. این رویکرد تکیه بر این دارد که در یک رابطه حداقل دو بخش درگیر هستند: تامین‌کننده و خریدار. مطابق با استراتژی بسیاری از شرکت ها، بیشترین وزن بر روی روابط و و فرآیندها فردی بوده و در این حال به سایر جوانب با مشتری توجه نمی شود. (کرامتی و نیکزاد، 1387)
• جوانب مرتبط با مشتری
برای اینکه یک ارتباط با ثبات مشتری داشته باشیم یک شرکت باید نسبت به سه جنبه کلیدی آگاهی داشته باشد: نخست اینکه شرکت بداند که تعریف مشتری از ارزش چیست. سپس شرکت باید رضایتمندی را بر طبق نیازها و استانداردهای ارزشی برای مشتری تأمین کند. نهایتا باید در جهت نگهداری و وفاداری به مشتری اقدام کند.
ارزش: زمانی در یک رابطه تجاری ارزش برای مشتری ایجاد می شود که مشتری تمایل به خرید آن می‌یابد. مشتریان ارزش را به طرق مختلف تعریف می کنند: 1) چیزی که یک مشتری از یک محصول یا خدمت می خواهد. 2) قیمت پایین. 3) همبستگی کیفیت و قیمت. 4) چیزی که فرد به دست می آورد در ازی چیزی که می دهد.
رضایتمندی: قضاوت از انجام انتظارات است و حالتی است که به مشتری احساس خوشایندی می دهد. مشتریان راضی زمانی که یک رابطه بلندمدت داشته باشند کلید هستند مخصوصا زمانی که رضایت آنها تبدیل به وفاداری شود.
نگهداری و وفاداری: وفاداری در مشتریان چیزی است که در بازار امروز بعد از اهداف دنبال می شود. مدارک زیادی وجود دارد که مشتریان سودآور آنهایی هستند که رابطه پایداری با شرکت دارند. وفاداری منجر به ماندگاری مشتری و تکامل رضایت در مشتری و رابطه بین مشتری و شرکت می شود. وفاداری می تواند به صورت احساس فردی مشتری در خصوص عملکرد یک محصول یا خدمت در نظر گرفته شوند و اینکه چگونه این احساس رفتار مشتری را شکل می دهد. وفاداری مرتبط با عملکرد است و اینکه یک محصول یا خدمت درست را در یک قیمت درست و در زمان و مکان درست دریافت کنیم.
• جنبه های سازمانی
چندین جنبه در رابطه با جوانب سازمانی وجود دارد که در زیر ذکر می شود:
تغییر فرهنگی کارمندان سازمان: تغییر از رویکرد مشتری‌محور به یک تغییر در نگرش افراد سازمان نیاز دارد. بالاترین سطح بی وفایی مشتری مرتبط با مشکلات خدمات است. دلایلی که برای کیفیت پایین خدمات ذکر شده عبارتند از: 1) عدم دسترسی به پرسنل؛ 2) پرسنل بی‌توجه؛ 3) کارمندان بی‌ادب؛ و 4) اقدام آهسته.
تاثیرگذاری کارمندان: نقشی که کارمندان دارند در موفقیت رابطه با مشتری و ایجاد وفاداری در آن بسیار موثر است. ارسال موفق خدمات بستگی به سطح رضایت کارمندان درگیر در فرآیند دارد و از طرفی کارمندی که احساس رضایت داشته باشد تعهد بالاتری هم به شرکت دارد.
سطوح مدیریتی: در این سطح یکی از جوانب با اهمیت وجود دارد و آن درجه تعهد و مشارکت آنهایی است که در سطوح بالای مدیریت قرار دارند کسانی که در رأس سازمان هستند باید پیش‌برنده اصلی مدیریت ارتباط با مشتری باشند و باید انگیزه و تعهد را برای سطوح سازمان ایجاد نمایند. مدیران میانی و سرپرستان در انتقال انگیزه و تعهد به کارمندان جهت رضایت مشتری نقش اساسی دارند.
مدیریت کردن تغییر: مهم است که مد نظر داشته باشیم که حرکت به سمت استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری با تأکیدی که بر مشتری دارد تأثیر عمیق بر کارمندان می-گذارد چرا که این تغییر حتی راه های انجام کار آنها را نیز تغییر می دهد.
ارتباطات و پیگیری: در هنگام اجرای پروژه های مدیریت ارتباط با مشتری مهم است که در خصوص اهداف مطلوب ارتباط برقرار کرده و در جهت این اهداف حرکت کنیم.
بازخورد: کارمندان روزانه با مشتریان در ارتباط هستند بنابراین مهم است که برنامه های بازخورد را در ارتباط با اجرای مدیریت ارتباط با مشتری انجام دهیم.
رهبری اثربخش: مدیریت ارتباط با مشتری شامل تغییر فرآیندها و معرفی تکنولوژی اطلاعات جدید می‌باشد پس رهبری نقش مهمی است. همچنین مدیریت اثربخش اطلاعات نقش کلیدی در اجرای مدیریت ارتباط با مشتری دارد.
2-2-9-3 تکنولوژی
در بسیاری از روابط تجاری تکنولوژی منشأ راه های جدید انجام کار می باشد به صورتی که بسیاری از شرکتها به دنبال منطبق کردن خود با این تکنولوژی ها هستند. آنچه که در یک استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری مدنظر قرار می گیرد این است که همه شرکت ها یک اطلاعات کلی از مشتریان دارند و البته این اطلاعات در سیستم های مجزا می باشد. یکی از بزرگترین چالش هایی که امروزه شرکتها با آن مواجهند، نیاز به یکپارچه شدن سیستم ها می باشد تا قادر شوند از اطلاعات موجود در رابطه با مشتریان استفاده نمایند. (کرامتی و نیکزاد، 1387)
• سیستم های اطلاعاتی
واضح است که بخش نرم افزار در مدیریت ارتباط با مشتری یک جز از سیستم اطلاعاتی است که در این سیستم به عنوان پشتیبان اجرای فرآیندها به حساب می آید بنابراین جنبه نرم افزار مهم است اما نهایت امر نیست. در یک استراتژی ارتباط با مشتری سیستم های یکپارچه به عنوان عامل کلیدی در نظر گرفته می شوند چرا که از طریق آن می توان به اطلاعات مشتری دست یافت که از آن نیز بتوان در بازاریابی، فروش و خدمات استفاده کرد. جدیداً موج بسته های نرم افزاری هستند که در اثر بخش سازی فرآیندها بسیار موثرند. (کرامتی و نیکزاد، 1387)
• نرم افزار برای مدیریت ارتباط با مشتری
سازندگان نرم افزار راهکارهایی چند وظیفه ای را در نظر گرفته اند که به دنبال یکی کردن مدیریت اطلاعات و اتوماسیون فرآیندهای تعامل با مشتری هستند. بیشتر این نرم افزارها طوری طراحی شده‌اند که اجازه اجرای یک یا چند عمل را می دهد. مدارکی وجود دارد که شاخص های رضایت مشتری بین80 تا 90 مورد برای محصولات و خدمات نوسان دارند. اجرای این نوع نرم افزار یک دید جهانی نسبت به شرکت ایجاد می کند و از این نقطه نظر نرم افزار کمکی اساسی به ویژگی های بازار می کند. بنابراین انتخاب نرم افزار مناسب برای شرکت از درجه بالایی از اهمیت برخوردار است.
(کرامتی و نیکزاد، 1387)
• اتوماسیون نیروی فروش (SFA )
یکی از مشکلات اصلی نرم افزارهای مدیریت ارتباط با مشتری این است که اکثر آنها در نظر نگرفته اند که شرکت قرار نیست همه چیز را از صفر شروع کند. این بدان معنا است که شرکت ها نقاط قوت خود را در طول زمان توسعه می دهند. هنگامی که یک SFA در حال انجام است باید دقت داشت که تغییر به صورت یکباره در راه انجام کار افراد ایجاد نشود. بسیاری از فعالیت ها باید بهینه شود اما در بسیاری موارد سازمان ها تلاش می کنند تا کار و فرآیندهایشان را با توانایی های نرم افزار هماهنگ و منطبق کنند. تنها راه اجرای این کار این است که هر جز را به خوبی ارزیابی کرده و به سازمان با یک دید کل‌نگر نگاه کنیم. (کرامتی و نیکزاد، 1387)
• نگهداری و حفظ داده ها
هدف از نگهداری داده ها ایجاد یک مخزن داده از داده هایی است که با استفاده از سیستم های شرکت ایجاد شده است. زمانی که داده ها به مخزن اطلاعاتی انتقال می یابند آنها در یک ساختار خاص یکپارچه می‌شوند. یک سیستم ذخیره‌سازی داده به صورتی است که اطلاعات خلاصه شده را استفاده می کند که این امر جستجوی فرآیندهای دسته‌بندی شده را آسان می کند. در واقع این سیستم ها پایگاه های داده های مختلفی را برای کاربران فراهم می کند. هنگامی که اطلاعات زیاد می شود داده‌پردازی اطلاعات مرتبط با مشتری از لحاظ تاریخی و پیچیدگی را دسته بندی و در اختیار قرار می دهد. در یک استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری مهم است که مشتریان مهم شناسایی شده و در آنها وفاداری ایجاد شود. (کرامتی و نیکزاد، 1387)
• سیستم پشتیبانی
در یک استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری، سیستم پشتیبانی یک عمل درک شده و توجیه‌پذیر است که به توسعه استراتژی کمک می کند و ضروری است که در سطح سازمانی به منظور ایجاد یک فرهنگ خدمات داخلی وجود داشته باشد. اگر سیستم پشتیبانی را با رویکردی داخلی تحلیل کنیم، به‌عنوان ابزاری مهم برای کارمندان می‌شود چرا که به آنها اجازه می دهد تا منابع صحیح در کارهایشان به‌دست آورند. چنانچه سیستم پشتیبانی را با رویکردی بیرونی در نظر بگیریم، نقش مهمی در تسهیل حل مشکلات مشتریان دارد. (کرامتی و نیکزاد، 1387)
• تأثیر اینترنت
اینترنت ابزار تعامل با مشتری است که مزایایی برای شرکت به دنبال دارد که می توان به هزینه-های پایین تر، بازار گسترده تر و ترقی کیفیت خدمات اشاره کرد و همچنین ارزش ارتباط با مشتری را افزایش می دهد. مشکل زمانی به وجود می آید که اینترنت به جای بخشی از یک استراتژی به عنوان ابزاری جادویی در نظر گرفته می‌شود که قادر به حل همه مشکلات است. یکی از بزرگترین مشکلاتی که شرکت ها مواجهند این است که زمانی که آنها تلاش می کنند از اینترنت استفاده کنند، بسیاری از فرآیندهایشان اتوماتیک نشده است و در بسیاری موارد فرآیندها به خوبی تعریف نشده اند. (کرامتی و نیکزاد، 1387)
• مراکز تلفن
بسیاری از شرکت ها قسمت خاصی را جهت پاسخگویی به مسائل مشتریان ایجاد کرده اند (مراکز دادخواهی، خبرگیری، ضمانت محصول) مراکز تلفن مدرن ترکیبی از تکنولوژی سنتی و توسعه های اینترنتی است. در حقیقت اینترنت طراحی سنتی خدمات به مشتریان را تغییر داده است. مسأله ای که وجود دارد این است که شرکت ها اغلب هدف از مراکز تماس را فراموش می-کنند و آن هم دسترسی به اطلاعات مشتری است. یکی از مشکلات اصلی این است که هنگام ارائه اطلاعات مربوط به مشتری، این اطلاعات در سیستم های مختلف سازمان پخش شده و دسترسی اپراتور به آنها از لحاظ زمانی ممکن نیست. (کرامتی و نیکزاد، 1387)
2-2-10 فرآیند کلی مدیریت امور مشتریان
یکی از اهداف مهم سیستم ارتباط با مشتری فراهم آوردن درکی بالا از احتیاجات مشتری، جمع‌آوری داده های مشتری، شناسایی مشتریان ارزشمند و بهبود فرآیندهای زنجیره ارزش به منظور حفظ روابط طولانی مدت با مشتریان می باشد. خلق یک محیط دلخواه و بهینه مدیریت ارتباط با مشتری به طور روزافزونی تبدیل به چالش اصلی کسب وکار شده است و این فرآیند به سرعت در حال تبدیل شدن به پیش‌نیازی برای بقا و موفقیت کلیه کسب وکارها در بازار رقابتی امروز است. با توجه به چالش‌های جهانی و سرعت کسب وکار امروزه، خلق مزیت رقابتی با فهم خواسته های مشتری آغاز می شود. تفکر مدیریت امور مشتریان ایده جدیدی نیست مدیریت امور مشتریان را می توان یک راهبرد کسب و کار جهت ایجاد توسعه، نگهداری و بهینه سازی روابط طولانی مدت و ارزشمند مشتریان به حساب آورد. هدف مدیریت امور مشتریان ایجاد هم‌افزایی فرآیندهای فروش، بازاریابی و خدمات پس از فروش در داخل یک سازمان به‌منظور به دست آوردن و داشتن ارتباط مداوم با مشتریان است این هم‌افزایی، تنها از طریق تبادل اطلاعات ویژه در خصوص مشتریان مابین بخشهای مختلف سازمان ایجاد می شود.
فناوری اطلاعات و ارتباطات منجر به تغییر کانالهای ارتباطی مابین سازمان و مشتریان شده است. از طریق این کانال های ارتباطی اطلاعات به دست آمده از سطوح سازمان عبور کرده و پس از انجام چندین فرآیند در اختیار تصمیم‌گیرندگان و سیاست‌گزاران سازمان قرار می گیرد. نقش تکنولوژی اطلاعات در این فرآیند ارتقا، جهت‌گیری ارتباط، حفظ مشتری و ارزش مشتری است که از طریق مدیریت فرآیند آغاز و همه جنبه ها را به‌طور گروهی اجرا می کند. لذا تکنولوژی باعث ارتقای روابط با مشتری از طریق فرآیندهای کارآمد می گردد.
شکل 2-2: فرآیند کلی مدیریت امور مشتریان
فرآیند مدیریت ارتباط با مشتری وابسته به داده می باشد. تمرکز کردن روی ایجاد داده و تمرکز بر عملیات، مهمترین نکته تکنیکی می باشد. دیگر عناصری که باید در نظر گرفته شوند شامل نرم‌افزارهای پایگاه داده ، داده‌کاوی و نظام پشتیبانی تصمیم و ابزارهای مدیریت فعالیت و همچنین نرم‌افزار و سخت‌افزار و مرکز ارتباط می باشند. مفهوم کلی قابل استنتاج، بیانگر نوعی ارتباط بین مشتریان و بنگاه های تجاری است که به وسیله سیستمی موثر و به‌روز شونده اطلاعات مهم در خصوص مشتریان بالقوه و بالفعل را در اختیار سازمانها قرار می دهد که سازمانها به وسیله این سیستم قادر خواهند بود مشتریان جدیدی را برای محصولات خود پیدا نموده و از میان مشتریان قبلی سودمندترین آنها را برای سازمان شناسایی و پشتیبانی نمایند و با آگاهی از نیازهای او به خواسته های وی پاسخ بدهند (دهمرده و همکاران، 1389)
2-2-11 مراحل ارائه خدمات در مدیریت ارتباط با مشتری
در اولین مرحله ارائه خدمت مدیریت ارتباط با مشتری، پایگاه اطلاعاتی بر مبنای اطلاعات و داده های مشتریان تهیه می شود. سپس اطلاعات جمع آوری شده در پایگاه اطلاعاتی بر مبنای تکنیک های مختلف تحلیل می شوند. مشتریان هدف براساس معیار سودآوری برای شرکت انتخاب می‌شوند. در مرحله بعد برای مشتریان هدف، آمیزه بازاریابی مناسب طراحی می شود. سپس با استفاده از اطلاعات مراحل قبل با مشتریان ارتباط برقرار شده و در نهایت پس از اجرای بازاریابی رابطه مند نتایج حاصله مورد کنترل و ارزیابی قرار می گیرد مراحل ارائه خدمت در مدیریت ارتباط با مشتری را می توان مطابق شکل ذیل نشان داد: (عباسی و ترکمنی، 1389)
شکل 2-3: فرآیند پیاده‌سازی مدیریت ارتباط با مشتریان
همچنین ساختار اطلاعاتی در مدیریت ارتباط با مشتریان را می توان بر اساس نمودار ذیل نمایش داد: (عباسی و ترکمنی، 1389)
شکل 2-4: ساختار اطلاعاتی در مدیریت ارتباط با مشتریان
2-2-12 عوامل کلیدی موفقیت در پیاده سازی استراتژی CRM
مديريت ارتباط با مشتري به‌عنوان يك ضرورت استراتژيك براي تمامي سازمان ها مي باشد. چرا كه اجراي مؤثر آن مي تواند سبب افزايش رضايت مشتري، وفاداري و جذب آنها و در نتيجه فروش بيشتر و تكرار خريد گردد. بعضي از سازمانها در اجرايCRM مشكل دارند چرا كه نگرش آن ها به اين مقوله صرفاً تكنولوژيكي است. يعني استراتژي هاي مديريت ارتباط با مشتري را با تكنولوژيCRM يكي مي‌دانند، در حالي كه CRM يك مسئله تكنولوژيكي نيست بلكه مسئله اي كاري است كه ابزار تكنولوژي اطلاعات بايد به آن اختصاص داده شود، طراحي شود و با عمليات‌ها و استراتژي هاي كاري هماهنگ شود. نرخ شكست پروژه هاي CRMبيش از شصت و پنج درصد مي باشد. پر واضح است كه توقف يا شكست اين پروژه ها اغلب در نتيجه عدم فهم اين مطلب است كه براي اجرای CRM چه فعاليت‌هايي لازم است. سيگالا در سال 2005، عدم وجود چارچوبي براي اجراي مؤثر مديريت ارتباط با مشتري را باعث به وجود آمدن چنين شكست هايي مي داند. (محرابی و همکاران، 1389)
شکل 2-5: عوامل کلیدی موفقیت جهت پیاده‌سازی اثربخش مدیریت ارتباط با مشتریان (کرامتی و نیکزاد، 1387)
آدام ليندگرين و همكارانش (2006) نه عامل را براي موفقيت مدیریت ارتباط با مشتریان لازم مي-دانند كه این مجموعه عوامل در شكل ذیل نشان داده شده است: (محرابی و همکاران، 1389)
شکل 2-6: عوامل کلیدی موفقیت جهت پیاده‌سازی اثربخش مدیریت ارتباط با مشتریان (محرابی و همکاران، 1389)
1. استراتژي مشتري: اقدام به انتخاب مشتري، تحليل دوره حيات مشتري و طبقه بندي مشتريان و توسعه روابط با مشتريان با ارزش
2. استراتژي تعامل با مشتري: ثبت مشخصات مشتري، تحليل نقاط تماس با مشتري، هماهنگي با استراتژي مشتري، توسعه كانال‌هاي تعامل و كسب اطلاعات از مشتري
3. استراتژي خلق ارزش: بهبود كيفيت براي افزايش سهم بازار، شناسايي نيازهاي مشتريان، بهبود مستمر فعاليت‌ها جهت ايجاد ارزش افزوده
4. فرهنگ: ايجاد فرهنگ مشتري‌محوري در سازمان، ايجاد فرهنگ سازماني تطبيق‌پذير و پاسخگو به تغيير، پاكيزگي و طراحي اداره
5. افراد: سيستم پاداش مناسب، كاركنان توانمند، مشاركت كاركنان، رضايت كاركنان، آموزش كاركنان، پشتيباني، تعهد و درگيري مديريت ارشد
6. ساختار سازمانی: تيم هاي فرآيندي و متمركز بر مشتري، يكپارچگي فرا وظيفه اي و ارتباطات بين واحدي، تعريف رويه، ارائه استاندارد
7. فناوري اطلاعات: زير ساختIT ، يكپارچگي تكنولوژيكي و بين سيستم ها، برنامه كاربردي (عملياتي)، استفاده از ابزارهاي تحليلي، استفاده از ابزارهاي مشاركتي، مديريت اطلاعات، مديريت تماس هاي مشتري
8. فرآيند: كيفيت خدمات و محصولات و فعاليتهاي سازماني، يكپارچگي فرآيندها، هدف گذاري، خوش آمدگويي، كسب آشنايي، توسعه مشتری، مدیریت مشکلات و بازگردانی
9. مدیريت دانش و يادگيري: قابليت يادگيري پويا، رويه هايي براي ايجاد دانش مشتري، رويه-هايي براي به اشتراك گذاري دانش مشتري، رويه هايي براي بكارگيري دانش مشتري، بازنگري دانش مشتري و به‌روزرساني آن .(محرابی و همکاران، 1389)
شکل 2-7: الگوی یکپارچه پیاده‌سازی و اجرای موفقیت‌آمیز مدیریت ارتباط با مشتریان (محرابی و همکاران، 1389)
اجرای یک استراتژی موفق CRM در مدیریت استراتژیک بازار داخل شرکتی که مزایای فوق را به همراه داشته باشد، به سه عامل کلیدی زیر بستگی دارد: (عباسی و ترکمنی، 1389)
1. آموزش کارکنان شرکت: کارکنان شرکت باید در زمینه تعامل و تماس با مشتریان، دوره-های تخصصی و کاربردی را آموزش ببینند تا بتوانند به طور مؤثر با مشتریان ارتباط برقرار کرده و ضمناً توانایی استفاده از فناوری های جدید را دارا باشند.
2. بازنگری فرایندها و طراحی فرایندهای جدید: بنگاه ها بدون طراحی خوب و منطقی فرایندها نمی‌توانند به اهدافشان دست یابند. شرکت باید نیاز و اهداف تجاری خود را تعریف نماید و فرایندهای مرتبط با CRM را برای دستیابی به این نیازها بهبود و توسعه بخشد. مهندسی مجدد فرایند های کسب و کار یا BPR یکی از ابزارهای کارآمد در این بخش می باشد.
3. بکارگیری فناوری های نوین: بکارگیری CRM محتاج تغییراتی در زیرساخت های سازمان و بکارگیری فناوری های جدید است، مانند مقررات کاری جدید، بانک های اطلاعاتی، فناوری اطلاعات و غیره؛ این تغییرات به تحولاتی مفید و مؤثر در سازمان منجر می شود.
گارتنر در سال 2001 با رويكردي نوين به فرايند هاي كسب و كار در مديريت ارتباط با مشتري دو نكته اساسي را مورد توجه قرار داد ، اين دو نكته عبارت از: (موتمنی و جعفری، 1388) تفكر و بازنگري مجدد در مورد چگونگي ارتباط فرايندها با مشتري و مهندسي مجدد آنها در جهت افزايش تمركز بر مشتري مي‌باشد. يكي از چالش هاي فراروي بيشتر سازمان‌هاي در حال رشد، عدم برخورداري از يك راهبرد CRMدر سطح كسب و كار مي‌باشد. اجرايي كردن CRMدر اين سطح كار ساده‌اي نيست اين امر مستلزم يادگيري مهارت‌هاي جديد مديريت مشتري، تغييرات اساسي در فرايندها، فرهنگ سازماني و درگير شدن با تغييرات فناوري، تنظيم كانال‌هاي چندگانه، انسجام نظام‌ها و كيفيت داده مي‌باشد. به زعم گارتنر مهمترين دلايل عدم موفقيتCRM در سطح سازماني عبارتند از: (موتمنی و جعفری، 1388)
1. فقدان رهبري مناسب؛
2. عدم توانايي در درك «تصوير كلي سازمان» و گستره تغييرات ضروري؛
3. فقدان ساختار راهبردي براي فراهم كردن زمينه حركت به سمت CRM
در پي تجزيه و تحليل هاي گسترده، گارتنر 8 عنصر سازنده CRM را مطابق شکل ذیل بیان نمود. این امر ساختار و چارچوبي براي كمك به سازمان ها فراهم آورد تا تصوير كلي سازمان را ببينند، وضعيت تجاري خود را بشناسند و نحوه پياده‌سازي را طراحي كنند. اين چارچوب مي تواند براي آموزش داخلي و بحث توسعه استراتژي ها و چشم انداز CRM مورد استفاده قرار گيرد. همچنين مي-تواند پايه و اساس ارزيابي توانايي هاي مورد نياز و موجود مديريت ارتباط با مشتري برای كمك به درك وضعيت موجود و راهبردهاي آينده قرار گيرد. اين چارچوب بر نياز سازمان ها به ايجاد توازن بين نيازمندي هاي خود و مشتريان تاكيد مي‌كند. دو عنصر مركزي در شكل (تجربه با ارزش مشتري و همكاري سازماني) در هم ادغام شده اند كه نشانگر مكاني است كه افراد با يكديگر تماس برقرار كرده، روابط شكل مي گيرد و ارزش براي طرفين ايجاد مي‌شود. بسياري از مبتكران CRM از تمركز دروني بر سازمان رنج مي برند در حالي كه نكته اصلي CRM دستيابي به يك توازن بين سهامداران، صاحبان شركت و ارزش ايجاد شده براي مشتري طي روابط سود آور دوجانبه است. (موتمنی و جعفری، 1388)
شکل 2-8: عناصر سازنده مدیریت ارتباط با مشتریان
از طرف ديگر اجراي يك فناوري سازماني نظيرCRM ، نيازمند تغيير در فرهنگ سازماني است. هر چند كه هم فناوري و هم فرايندهاي كاري هر دو براي موفقيتCRM ، ضروري است، اما اين پرسنل سازمان اند كه سنگ بناي روابط با مشتري هستند. اجراي موفقيت‌آميز CRM نيازمند توجه به ابعاد مختلف مديريت و كاركنان سازمان است، تعهد مديريت عالي از عوامل اساسي براي موفقيت پروژه هاي CRM است. يك مدل مشتري مدار مستلزم به اشتراك گذاري داده در سطح سازمان است، و اين نيازمند تغيير بنيادين پارادايم در فرهنگ بهاشتراكگذاري دانش و اطلاعات است. CRM از طريق مفاهيم كسب و كار و فرآيندهايي از قبيل بازاريابي رابطه اي و تأكيد زياد بر حفظ مشتري، بهبود يافته و از طريق مديريت مؤثر روابط مشتري رشد كرد CRM و بازاريابي رابطه اي هر دو بر اين تأكيد دارند كه حفظ روابط با مشتري موجود مؤثرتر از ايجاد مشتري جديد است. پارك و كيم براساس محتوي و نوع تعامل، اطلاعات مشتري را به سه نوع تقسيم بندي مي‌كنند: (طاهرپور و طیبی، 1389)
اطلاعات از مشتري
اطلاعات براي مشتري
اطلاعات توسط مشتري
2-2-13 شرح فاکتورهای ریسک (کرامتی و همکاران، 1388)
1. شناخت ناکافی از سازمان و محیط خارجی آن
اولین گام در پروژه مدیریت ارتباط با مشتری، از دیدگاه شالمتا، تجزیه و تحلیل اهداف (ماموریت، چشم انداز و استراتژی) و فرهنگ (سیاستها و ارزشها) سازمان است. لازم است پیش از آغاز پروژه، استراتژی سازمان را درک نموده و به دنبال پاسخ این سوالات باشیم که سازمان هم اکنون در چه جایگاهی است، در چه جایگاهی می خواهد باشد و به کدامین سمت در حال حرکت است. گر چه بسیاری از محققان حوزه مدیریت ارتباط با مشتری معتقدند توجه به فرآیندهای کنونی سازمان در مهندسی مجدد سازمان جهت پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری غیرضروری است، اما شالمتا معتقد است تحلیل شرایط فعلی سازمان (فرآیندهای فعلی و منابع انسانی و تکنولوژیک موجود در سازمان و نیز فرهنگ حاکم بر سازمان) در انتخاب راهکار مناسب جهت پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری در سازمان بسیار موثر است. در پژوهشی دیگر ارزیابی آمادگی سازمان و ممیزی توان و وضعیت فعلی سازمان در پنج بعد فرآیندهای مدیریت اطلاعات، فرآیند یکپارچگی کانالهای ارتباطی و اطلاعاتی محتلف، فرآیند خلق ارزش، فرآیند توسعه استراتژی و فرایند ارزیابی صورت گرفته است.
عملکرد مدیریت ارتباط با مشتری سازمان، یکی از چهار گام پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری است که قادر است نشان دهد سازمان از بعد آمادگی مدیریت ارتباط خود با مشتریانش در چه حدی است و برای رسیدن به آمادگی کامل لازم است بر چه مواردی تأکید نماید.
2. نابالغ بودن سازمان از بعد فناوری اطلاعات و سیستم های اطلاعاتی
در پروژه پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری سازمانهایی از جهت فناوری اطلاعات بالغ محسوب می شوند که در زمینه پیاده سازی سیستم های تکنولوژیک یکپارچه، از قبیل سیستم مدیریت منابع بنگاه و مدیریت زنجیره تامین، از تجربه کافی برخوردار باشند. اومالی به یکپارچگی سیستمهای اطلاعاتی سازمان به عنوان پیشنیاز اطلاعات یکدست و دقیق در مورد مشتریان سازمان اشاره نموده و این عامل را از جمله عوامل کلیدی موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری دانسته است و نیز توان سازمان در یکپارچه نمودن سیستمهای اطلاعاتی خود را به عنوان یکی از رایج ترین عوامل کلیدی موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری دانسته است. انجام بسیاری از فعالیت های مورد نیاز مدیریت ارتباط با مشتری، از جمله مدیریت دانش، بدون بکارگیری پایگاه داده ها و سیستم های انباشت اطلاعات غیرممکن به نظر می رسد.
3. ضعف در زیر ساخت های ارتباطی و کیفیت نامطلوب ارتباطات درون سازمانی
کیفیت ارتباطات سازمانی از جمله عوامل تاثیرگذار بر هر نوع تغییر در سازمان است. اگر سازمانی نتواند اطلاعاتی از استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری و اهداف و چشم انداز سازمان از پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری را با کیفیت مطلوب در اختیار کارکنان سازمان بگذارد یقیناً در جلب تعهد و همکاری آنان موفق نخواهد بود. لازم است تمامی کارکنان از استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری آگاه شوند تا نگرشی یکسان و یکپارچه از پروژه مدیریت ارتباط با مشتری و نقش خود در پروژه مذکور داشته باشند.
4. فقدان فرهنگ مشتری مدار، پذیرای تغییر و مروج تسهیم اطلاعات
فرهنگ مهمترین جزء در یپاده سازی موفق مدیریت ارتباط با مشتری است و لازم است نگرش کارکنان به کسب وکار تغییر کرده و مشتری مدار شود. ضروری است از اولین گامهای پروژه، نیازمندی های تغییر فرهنگ سازمان فراهم شود. فرهنگ مشتری مدار، پیش نیاز کسب اطلاعات با کیفیت از مشتری و خلق و توزیع دانش حاصل شده از مشتریان و منشأ ایده های تغییر و بهبود فرایندهای سازمان است. فقدان فرهنگ مشتری مدار در سازمان بی شک نارضایتی مشتری را در پی خواهد داشت و پیاده سازی سیستم مدیریت ارتباط با مشتری بدون تغییر فرهنگ سازمان از فرهنگ مبتنی بر محصول یا فرآیند به فرهنگ مشتری مدار امکان پذیر نخواهد بود. رایلز و ناکس، وجود فرهنگ سازمانی انطباق پذیر، پذیرا و تسریع کننده تغییر را از جمله عوامل کلیدی موفقیت پروژه های مدیریت ارتباط با مشتری قلمداد نموده اند. کینگ و برگس نیز وجود فرهنگ سازمانی ای که مروج تسهیم اطلاعات و دانسته ها با دیگر افراد سازمان باشد را از جمله عوامل کلیدی موفقیت رایج در ادبیات پیروزی / شکست پروژه های مدیریت ارتباط با مشتری می دانند.
5. ضعف در استراتژی مشتری
اگر سازمان پیش از پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری فاقد استراتژی خاصی در مورد مشتریانشباشد ریسک شکست پروژه مدیریت ارتباط با مشتری وجود دارد. لازمه مدیریت ارتباط با مشتری، تعیین مشتریان سودآور سازمان و نیز تقسیم بندی مشتریان سازمان بر اساس ارزش آنهاست. سپس بر اساس آنکه هر مشتری در کدام دسته بندی کلی مشتریان جای می-گیرد نیازهای خاص و شیوه مناسب تعامل سازمان با وی تعیین خواهد شد. روبرتز و همکارانش، ضمن ارائه فرآیندی جهت پیاده سازی موفق مدیریت ارتباط با مشتری در سازمان، به توسعه استراتژی مشتری به عنوان اولین گام فرایند مذکور و پیش نیاز تعیین اهداف برای هر دسته از مشتریان اشاره نموده اند. ریگبی و همکارانش، معتقدند یک سیستم مدیریت ارتباط با مشتری تنها زمانی موفق خواهد بود که پیش از آن سازمان از استراتژی های سنتی جلب و حفظ مشتری استفاده کرده باشند و این در حالی است که اغلب سازمانها، مدیریت ارتباط با مشتری را به غلط نوعی استراتژی بازاریابی تصور نموده و یا از فروشندگان سیستمهای نرم افزاری مدیریت ارتباط با مشتری می خواهند که برای آنها به تدوین استراتژی مشتری بپردازند.
6. ضعف در استراتژی تعامل با مشتری
پس از تعیین مشتریانی که سازمان قصد برقراری ارتباط بلند مدت با آنها را دارد نوبت به تعیین نحوه تعامل با آنها می رسد. استراتژی تعامل با مشتری شامل تعیین فرآیندهای تعامل با مشتریان، مراکز تماس، کارکنان و کانال های توزیع می شود. هدف از این استراتژی تعیین این مهم است که مشتریان چه وقت و چگونه تمایل دارند با سازمان ارتباط برقرار کنند. تمامی تعاملات مشتری با سازمان در طول چرخه عمرش باید به درستی هماهنگ شده و با توجه به ویژگی ها و ترجیحات مشتری مدیریت شود. سازمان باید مراکز ارتباطی را تعبیه کند که اداره آن هم برای سازمان کم هزینه بوده و هم مشتریان با صرف هزینه ای اندک و به سادگی بتوانند از طریق آنها با سازمان ارتباط برقرار کنند. لازماست به وجود هم افزایی کافی میان کانالهای ارتباطی مختلف و یکپارچگی آنها نیز توجه شود. مندوزا به توسعه کانالهای ارتباطی مناسب با مشتریان به عنوان عاملی کلیدی در موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری اشاره نموده است. به خاطر داشته باشید برقراری ارتباطی نامناسب با مشتریان مناسب سازمان و یا ارتباطی مناسب با مشتریان نامناسب سازمان می تواند بهایی سنگین را برای سازمان به همراه داشته باشد.
7. ضعف در استراتژی نشان تجاری
نشان تجاری از عناصر تعیین کننده در تکرار خرید مشتریان از سازمان است. هر اندازه یک نشان تجاری موفق تر باشد وفاداری مشتریان به آن بیشتر خواهد بود. یک نشان تجاری قوی و موفق قادر است محصولات و خدمات سازمان را برای مشتریان جذاب تر نموده و رابطه ای مبتنی بر اعتماد میان سازمان و ذینفعان داخلی و خارجی (از جمله مشتریان) ایجاد نماید و جایگاه رقابتی سازمان را در بازار بهبود بخشد.
8. ضعف در استراتژی خلق ارزش
خلق ارزش هدف اصلی مدیریت ارتباط با مشتری است و توجه به آن به عنوان یکی از پیش شرط های تدوین استراتژی بازاریابی مطرح است. استراتژی بازاریابی باید به سوالاتی از قبیل اینکه چگونه برای مشتریان خود ارزش ایجاز کرده و به چه نحو آن را به مشتریان منتقل کنیم و اینکه چگونه سازمان می تواند ارزش کسب شده از طریق مشتریان را افزایش دهد، پاسخگو باشد. در فرایند پیشنهای پاینا و فرو جهت یپاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری، ورودی گام تدوین استراتژی خلق ارزش خروجی مرحله قبل یعنی استراتژی مشتری است. در این پژوهش مشاهده شد علی رغم آنکه 65% از سازمانهای مطالعه شده از مفهوم “ارزش پیشنهادی” استفاده می کرند تنها 5% از آ نها دارای سند مکتوب و مدون و رویکردهای ساختار یافته در این خصوص بودند.
9. فقدان ساختار سازمانی و سازماندهی مشتری مدار
بکارگیری بعد تکنولوژیک مدیریت ارتباط با مشتری پیش از خلق سازمانی مشتری محور از مهمترین عوامل شکست پروژه مدیریت ارتباط با مشتری است. لازم است سازمانی که قصد اجرای پروژه مدیریت ارتباط با مشتری را دارد گونه ای سازماندهی شود که امکان تمرکز بر مشتریان کلیدی خود را داشته باشد. ضروری است ساختار سازمان منعطف بوده و در صورت لزوم در راستای ایجاد ارزشهای مشتری محور مجدداً سازماندهی شود. ساختار سازمانی مناسب برای پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری ساختاری است که با فراهم آوردن امکان ارتباطات میان کارکردی، همکاری مشتری محور کارکنان بخشهای محتلف را تسهیل بخشد. به عنوان مثال در سازمانی که دو بخش فروش و بازاریابی تحت نظارت یک مدیر قرار دارند امکان پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری به مراتب ساده تر از سازمانی است که در آن هر یک از بخشهای مذکور تحت نظارت یک مدیر است.
10. حمایت ناکافی مدیران ارشد از مدیریت ارتباط با مشتری
در پروژه هایی که نیازمند طراحی مجدد فرآیندهای کاری و ایجاد تغییرات عمده در سازمان می باشند، از جمله پروژه مدیریت ارتباط با مشتری، حمایت مدیران ارشد نقشی کلیدی در موفقیت پروژه داشته و می تواند از عوامل حذف کننده مقاومت پرسنل در برابر تغییر باشد. بسیاری از پروژه های مدیریت ارتباط با مشتری بدلیل حمایت ناکافی مدیران سازمان از پروژه با شکست مواجه می شنوند. مانند آنچه در مورد توان مدیریت دانش سازمان شرح داده شد. برخی از ادبیات موجود به حمایت ناکافی مدیران ارشد از پروژه به عنوان یک فاکتور ریسک اشاره نموده و پاره ای دیگر از ادبیات از این حد فراتر رفته و زیر فاکتورها و عوامل به وجود آورنده این فاکتور را به عنوان فاکتور ریسک معرفی نموده اند. زیر فاکتورها و عوامل بوجود آورنده این شاخص عبارتند از: تغییر در مالکان و مدیران ارشد، شناخت نادرست مدیران از مدیریت ارتباط با مشتری و مزایای عملیاتی و استراتژپک آن، نگنجاندن پروژه مدیریت ارتباط با مشتری در برنامه استراتژیک سازمان، عدم تخصیص بودجه کافی به پروژه مدیریت ارتباط با مشتری که همگی نشان از حمایت ناکافی مدیران ارشد از مدیریت ارتباط با مشتری را دارد. گر چه در این مقاله فاکتور حمایت ناکافی مدیران ارشد به عنوان فاکتور ریسک استخراج شده از ادبیات آورده شده است، اما در ساختار پیشنهادی از به کارگیری این فاکتور خودداری شده و تنها فاکتورهای مرتبط با اجزای تشکیل دهنده آن به کار رفته اند.
11. تغییر در مالکان و مدیران ارشد سازمان
در پروژه های مدیریت ارتباط با مشتری عدم ثبات درونی سازمان، به ویژه تغییر در مالکان و مدیران ارشد سازمان، که قادرند اهداف، چشم اندازها و استراتژی های سازمان را به شدت تحت تأثیر خود قرار دهند، بر موفقیت پروژه تأثیرگذار است. کوپر و همکاران، کاهش سرعت پیشرفت پروژه را از جمله تأثیرات منفی این بی ثباتی دانسته اند.
12. شناخت نادرست مدیران از مدیریت ارتباط با مشتری و مزایای عملیاتی و استراتژیک آن
از جمله دلایل عدم حمایت مدیران ارشد از پروژه مدیریت ارتباط با مشتری را می توان ناآگاهی آنان از مزایا و فرصتهایی که سازمان می تواند با پیاده سازی سیستم مدیریت ارتباط با مشتری از آنها بهره مند شود، دانست. از مهمترین دلایل شکست پروژه های مدیریت ارتباط با مشتری تعریف نادرست ماهیت مدیریت ارتباط با مشتری است. این در حالیست که بر اساس مطالعه ای پیرامون پذیرش مدیریت ارتباط با مشتری در چند صنعت مختلف مشخص شد در 75% از سازمانهای مورد مطالعه تعریفی از مدیریت ارتباط با مشتری وجود ندارد. مزایای درک شده بیانگر حدی از درک و تلقی مدیران از فواید و سودمندی بکارگیری تکنولوژی ای خاص در سازمان پیش از پیاده سازی آن تکنولوژی است. کروتیا و لی مزایای درک شده پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری را به دو دسته مزایای درک شده عملیاتی (صرفه جویی ها و کاهش هزینه های عملیاتی سازمان که در نتیجه بهبود کارآیی داخلی سازمان بدست آمده اند) و مزایای درک شده استراتژیک (مزایای رقابتی و تاکتیکی هستند که در نتیجه تاثیرات مدیریت ارتباط با مشتری بر فرآیندهای کسب وکار سازمان حاصل می شوند) تقسیم-بندی نموده اند. هر اندازه درک و شناخت مدیران از مزایای حاصل از پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری در سازمان (پیش از اجرای پروژه مدیریت ارتباط با مشتری) کاملتر باشد، پروژه مذکور در فاز اجرا موفق تر خواهد بود.
13. نگنجاندن پروژه مدیریت ارتباط با مشتری در برنامه استراتژیک سازمان
آگاهی مدیران از مزایای عملیاتی و استراتژیک مدیریت ارتباط با مشتری به تنهایی کافی نبوده و لازم است مدیران با گنجاندن مدیریت ارتباط با مشتری در برنامه استراتژیک سازمان به این آگاهی و شناخت جامه عمل بپوشانند. مندوزا و همکاران، از جمله معیارهای سنجش میزان حمایت و تعهد مدیران ارشد سازمان به پروژه مدیریت ارتباط با مشتری را گنجاندن پروژه مدیریت ارتباط با مشتری در برنامه استراتژیک سازمان سازمان دانسته اند.
14. عدم تخصیص بودجه کافی به پروژه مدیریت ارتباط با مشتری
از جمله معیارهای سنجش میزان حمایت و تعهد مدیران ارشد به پروژه مدیریت ارتباط با مشتری تخصیص بودجه کافی در جهت پیاده سازی پروژه است. اگر پروژه مدیریت ارتباط با مشتری در برنامه استراتژیک سازمان گنجانده شود ولی بودجه و منابع مالی لازم به پیاده سازی آن تخصیص نیابد پروژه مدیریت ارتباط با مشتری با شکست مواجه خواهد شد زیرا پروژه پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری پروژه ای هزینه بر بوده و اجرای آن بطور متوسط نیازمند صرف 60 تا 130 میلیون دلار بودجه خواهد بود.
15. ابهام در اهداف پیاده سازی مدیریت ارتبا با مشتری
عدم وجود اهداف تجاری قابل اندازه گیری در پروژه ارتباط با مشتری را می توان دلیل شکست بسیاری از پروژه های مدیریت ارتباط با مشتری دانست در پژوهشی پیرامون دلیل شکست مدیریت ارتباط با مشتری در سازمانهای اروپایی به نبود اهداف و یا وجود اهداف مبهم در پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری به عنوان مهمترین و رایج ترین دلیل شکست این قبیل پروژه ها اشاره شده است. فقدان و یا شفاف نبودن اهداف، ناتوانی سازمان در تعریف معیارهای ارزیابی و سنجش پیشرفت پروژه را در پی خواهد داشت. “تعریف اهدافی که سازمان با پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری در صدد دستیابی به آنهاست” را به عنوان یکی از عوامل کلیدی موفقیت پروژه دانسته است و بر وجود مستنداتی عمومی در سازمان که در آنها اهداف سازمان از پیاده سازی پروژه ثبت شده باشد به عنوان یکی از عوامل کلیدی موفقیت تأکید نموده است.
16. تضاد میان کارکردی
از جمله عوامل کلیدی موفقیت یروژه های مدیریت ارتباط با مشتری همکاری افراد با کارکردهای سازمانی مختلف (به عنوان نمونه پرسنل بخش فروش و بازاریابی با پرسنل بخش فناوری اطلاعات) است. محققان عرصه فروش و بازاریابی همواره بر ضرورت یکپارجگی میان کارکردی در سازمان برای موفقیت پروژه مدیریت ارتباط با مشتری تأکید کرده اند. طبق مطالعات پیاده سازی پروژه مدیریت ارتباط با مشتری در سازمان توسط تیمی متشکل از افراد شاغل در بخشهای مختلف سازمان یک عامل کلیدی موفقیت تلقی می شود.
17. ضعف در انتخاب تکنولوژی مناسب
پیش از پیاده سازی تکنولوژی مدیریت ارتباط با مشتری، سازمان باید نیازهای تحلیلی خود را مشخص و الویت بندی نموده و بر اساس نیازهای مذکور اقدام به توسعه و یا انتخاب سیستم فناوری اطلاعات نمایند. پاینه و فرو از فناوری اطلاعات با اصطلاح موتور رانش مدیریت ارتباط با مشتری یاد نموده و اضافه کرده اند که تصمیم گیری در مورد نرم افزار، سخت افزار و خرید یا پیاده سازی داخلی سیستم مدیریت ارتباط با مشتری از جمله تصمیم های مهم در حین اجرای این پروژه محسوب می شود. تکنولوژی مدیریت ارتباط با مشتری و میزان پیشرفته بودن آن به استراتژی مشتری و نیز چشم انداز سازمان از پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری بستگی دارد. از سوی دیگر لازم است تکنولوژی مدیریت ارتباط با مشتری با وظایف پرسنل متناظر باشد. این تناظر بیان می کند که یک تکنولوژی خاص توانسته است تا چه حد به فرد در انجام وظایفش یاری رساند.
18. ضعف در متدولوژی پیاده سازی و مدیرت پروژه
عدم وجود یک متالوژی جامع و یکپارچه برای اجرای پروژه های مدیریت ارتباط با مشتری از جمله موانع موجود بر سر راه موفقیت این قبیل پروژه هاست. متالوژی جامع و یکپارچه متالوژی ایست که با تدوین و یا مرور استراتژی سازمان آغاز شده و مواردی از قبیل برنامه-ریزی، تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف فرآیندهای مشتری مدار و فناوری اطلاعات و سیستمهای کنترل مالی را در بر می گیرد. در 61% از سازمانهای اجرا کننده پروژه مدیریت ارتباط با مشتری چارچوبی خاص جهت پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری وجود دارد. علاوه بر وجود متالوژی مناسب جهت پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری لازم است تمامی فعالیتهای متالوژی مذکور همانند یک پروژه مهندسی مدیریت بازنگری شود و بر خلاف فعالیتهای عادی و روزمره سازمان، برای فعالیتهای پروژه مدیریت ارتباط با مشتری منابعی خاص در نظر گرفته شده و برنامه زمانی ای جهت تحصیل نتایج از فعالیتهای پروژه تدوین شود.
19. همخوانی ضعیف استراتژی مدیریت منابع انسانی و مدیریت ارتباط با مشتری
پرسنل سازمان، پل ارتباطی میان مشتری و سازمان هستند. لازم است پیش از پیاده سازی سیستم مدیریت ارتباط با مشتری در سازمان به تمام ابهامات، نگرانی ها سوالات پرسنل پیرامون مدیریت ارتباط با مشتری و اهمیت آن پاسخ داده شود و به آنها آموزشهای لازم در این زمینه داده شود. اجرای پروژه مدیریت ارتباط با مشتری بدون بررسی و تدبیر موارد مرتبط با مدیریت نیروی انسانی، از جمله گزینش، ارزیابی عملکرد، شرح مشاغل و تفویض اختیار، آن هم پیش از آغاز پروژه اثر بخش نخواهد بود. پاینه و فرو بر لزوم همکاری کارکنان و مدیریت منابع انسانی سازمان به عنوان یکی از چهار زیر فرایند پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری در سازمان اشاره نموده و می افزایند که این فرایند در اجرای صحیح دو زیر فرایند دیگر یعنی مدیریت تغییر و مدیریت پروژه نقش قابل توجهی ایفا می‌کند.
20. فقدان سیستم های انگیزشی کافی جهت تشویق مشتریان به تعامل فعال با سازمان
گرچه این نکته کمتر مورد توجه واقع شده است، اما مشتریان برای شرکت فعال در فرآیند تعامل و ارائه اطلاعات و نظراتشان به سازمان نیاز به مشوقی فراتر از امید به بهبود کیفیت و یا پاسخگویی بهتر به نیازهایشان توسط سازمان، دارند. باید مشتریان احساس کنند در قبال زمانی که برای تعامل و ارتباط با سازمان صرف می کنند ارزشی کسب خواهند کرد. این ارزش می تواند به عنوان نمونه برخورداری از تخفیف های ویژه و یا تسهیلات رفاهی خاص باشد.
21. بی توجهی به جلب اعتماد و امنیت اطلاعات مشتریان
ضروری است سازمانها پیش از جمع آوری اطلاعات مورد نیازشان به مشتریان این اطمینان خاطر را بدهند که از اطلاعات مذکور حفاظت شده و از آنها صرفاً در راستای بهبود کیفیت محصول و خدمات و در نهایت افزایش رضایت مشتری استفاده خواهد شد بسیاری از مشتریان هنگامی که به این مهم واقف نباشند و متوجه شوند که رفتار آنها توسط سازمان در حال مشاهده است و یا آنکه از آنها خواسته شود تا اطلاعاتی را در اختیار سازمان قرار دهند، احساس خواهند کرد که سازمان در صدد بهره کشی از آنهاست و در نتیجه از تسهیم اطلاعات خودداری کرده و یا اطلاعات نادرستی در اختیار سازمان قرار خواهند داد و این مانع از تحقق هدف نهایی مدیریت ارتباط با مشتری خواهد شد.
22. دخالت ندادن نظر کاربران داخلی و خارجی در طراحی سیستم
در نظر نگرفتن کاربران نهایی سیستم مدیریت ارتباط با مشتری در مرحله طراحی باعث می-شود کاربران از کارکردهای سیستم ناراضی بوده و از آن استفاده ننمایند. لازم است در گامهایی از قبیل تعیین نیازمندیهای سیستم، کاربران و یا نمایندگان آنها حضور داشته باشند.
23. به کار نبستن معیارهای میان کارکردی سنجش عملکرد
معمولاً در تعیین معیارهای سنجش عملکرد نوعی تمرکز کارکردی وجود دارد. بدین معنا که فرضاً دیارتمان مالی نتایج را با سنجه میزان سود دیارتمان فروش براساس حجم فروش و دیارتمان بازاریابی براساس تعداد مشتریان جذب شده ارزیابی می کنند. پاینه و فرو در پژوهش خود بر لزوم وجود معیارهای میان کارکردی (مانند کارت امتیاز متوازن) در سنجش عملکرد سیستم مدیریت ارتباط با مشتری تاکید نموده ا ند.
24. به کار نبستن معیارهای سنجش عملکرد فرآیندگرا
معیارهایی که در فرایند جهت اندازه گیری کارایی و اثربخشی سیستم مدیریت ارتباط با مشتری به کار می روند عمدتاً معیارهایی هستند که صرفاً به اندازه گیری نتایج (به عنوان مثال نرخ جذب و حفظ مشتری، رضایت مشتری، ارزش مشتری و ….) و نه کارایی اجزای فرآیند (از جمله اعتماد مشتری به سازمان، میزان منصفانه تلقی شدن تعامل سازمان با مشتریان مختلف خود، انتظارات مشتریان از محصولات نسل بعد و خدمات آتی سازمان و یا تاتیر هر یک از زیربرنامه های پروژه مدیریت ارتباط با مشتری بر نتایج کل برنامه) می پردازند، و این می تواند در بلند مدت زمینه های شکست سیستم مدیریت ارتباط با مشتری و مرگ نوآوری در سازمان را فراهم آورد.
25. ضعف سیستم بازخور در تصحیح استراتژی ها و فرآیندها
هدف اصلی از تعریف معیارهای اندازه گیری عملکرد مدیریت ارتباط با مشتری و به کار بستن آن، بدست آوردن تصویری از وضعیت فعلی مدیریت ارتباط با مشتری و قیاس آن با چشم اندازها و اهداف سازمان است تا بدین وسیله سازمان بتواند در جهت اصلاح استراتژیها و تعدیل فرایندهای خود گام بردارد. بنابراین سیستم بازخور از مهمترین اجزاء مدیریت ارتباط با مشتری هر سازمان تلقی شده و ضعف در عملکرد آن شکست و ناکامی پروژه مدیریت ارتباط با مشتری را در برخواهد داشت.
26. فقدان الگوبرداری از سازمانهای مشابه در تعریف معیارهای سنجش عملکرد و قیاس نتایج
در طراحی سیستمی جهت ارزیابی مدیریت ارتباط با مشتری سازمان تعریف معیارهای مناسب، توجه به مقولات کیفیت و ارزش از دیدگاه مشتری و نیز قیاس سیستم مدیریت ارتباط با مشتری سازمان با سیستم مشابه در سازمانهای رقیب از اهمیت ویژه ای برخوردار است. الگوگیری از معیارهای سایر سازمانها و نیز استفاده از استانداردهای مدیریت ارتباط با مشتری می تواند تا حدی در این زمینه کارگشا باشد.
2-2-14 فرآیند پیاده‌سازی سیستم مدیریت ارتباط با مشتریان
توانایی توسعه برنامه ای برای اجرای CRM در سازمان مراحلی باید طی شود که این مراحل عبارتند از: طراحی و ایجاد راهبرد CRM، طراحی مجدد فعالیت ها با در نظر گرفتن راهبرد CRM، مهندسی مجدد فرآیندهای کاری و انتخاب نرم افزار مناسب. هدف از ایجاد راهبردهای کسب و کار مشتری مدارانه، برنامه ریزی برای تعیین راهبردها و فرصت هایی است که شرایط برنده- برنده را در فضای رقابتی ایجاد کند. اجرای راهبرد کسب و کار مشتری مدارانه مستلزم ایجاد تغییرات در نحوه انجام تعاملات و به طور کلی ساختار تجاری آن شرکت است. در این راه باید نقش بخش ها و واحدهایی که با مشتری تعامل دارند، به درستی روشن و مشخص شود که کدام واحد می‌تواند ارزش افزوده بیشتری را برای مشتری ایجاد کند. طراحی مجدد فعالیتهای کاربردی و مهندسی مجدد فرآیندها، با هدف کاهش هزینه های غیرضروری مشتری و افزایش رو به بهبود میزان خدمات به مشتری انجام می‌شود. در واقع، فرایندهایی که دوباره تعریف شده اند باید بتوانند تمام فعالیت ها را به سمتی هدایت کنند که مرکز توجه این فعالیت ها، رضایت مندی مشتری باشد.
2-2-14-1 مدل نظری پیاده‌سازی مدیریت ارتباط با مشتریان
مدیریت ارتباط با مشتری در سازمان ها به عنوان طرح نوآوری مطرح است که تحقق آن در سازمان های خدماتی دارای اولویت خاصی می باشد. امروزه سازمان ها به این حقیقت پی برده اند که دیگر نمی توانند مثل گذشته تولید کرده و مشتریان را به مصرف تولیدات متمایل سازند. در سیر تکامل تدریجی، توجه به نیازمندی ها و علایق بالقوه و بالفعل مشتریان برای موفقیت ضروری است. بهبود پتانسیل مدیریت ارتباط با مشتریان و عدم اطمینان های موجود در مورد اجرای آن در سازمان ها باعث ایجاد نگرش جدیدی به عوامل تعیین کننده تصمیم شرکت برای استفاده از استراتژی CRM شده است. با توجه به مرور ادبیات، مفاهیم و اصول مدیریت ارتباط با مشتری می توان به این نتیجه دست یافت که مشتریان، کارکنان، رهبری، فرهنگ سازمانی، استراتژی و ساختار عوامل اصلی مورد نیاز برای اجرای CRM بوده و بر این اساس می توان مدل نظری زیر را که شامل سه بعد فکری، اجتماعی و فناوری اطلاعات است طراحی و تببین نمود: (عباسی و ترکمنی، 1389)
شکل 2-9: مدل نظری اجرای مدیریت ارتباط با مشتریان
بعد فکری
الف) ساختار: ساختار سازمانی، تعیین کننده خطوط اختیارات، ارتباطات و همچنین مشخص کننده مکانیزمی است که وظایف و برنامه های سازمانی از طریق آن تحقق می یابند.
ب) استراتژی: محیط های جهانی بسیار رقابتی بازارهای امروزی فشارهایی را برای کاهش هزینه ها و در عین حال متمایز سازی خود را از طریق بهبود خدمات به مشتریان در جهت کسب درآمد اعمال می کنند. فرض CRM در سازمان بر این است که اگر نحوه مدیریت ارتباط با مشتری را بهبود دهد، نتیجه آن افزایش بهره وری و رضایت مشتری و در نهایت رسیدن به عملکرد بهتر در مقایسه با رقیب است. با این حال سازمان ها باید از نگریستن به CRM به عنوان یک راه حل مقابله با فشارهای رقابتی اجتناب کنند. مدیریت ارتباط با مشتری طرحی است که باید به صورت یک استراتژی سازمانی به آن نگریسته شود.
ج) مدل های کسب و کار: بخش بعدی مدل های کسب و کار در مدیریت ارتباط با مشتری است.«کین» شش عامل اساسی در این رابطه ارائه کرد که عبارتند از:
1- انجام دادن عملیات حمل و نقل
2- داشتن ارتباط دراز مدت با مشتری
3- هماهنگ کردن کانال های ارتباطی
4- ساختن یک مارک تجاری قوی
5- تغییر دادن ساختار سرمایه گذاری و هزینه ها
6- ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان
د) برنامه ریزی: برنامه ریزی را می توان عملی دانست که در آن مجموعه ای از طرح های مرتبط دارای کیفیت بالایی چون طرح های واحد تجاری، طرح های کل سازمان و طرح های IT به وجود می آید. برنامه استراتژیک کل سازمان باید طرح های واحدهای کاری و طرح های IT را پشتیبانی نمایند. مدیران فناوری اطلاعاتی که در برنامه ریزی کسب و کار شرکت مشارکت بیشتری دارند می توانند اهداف عالی شرکت را بهتر درک کنند. به علاوه فرایند برنامه ریزی یکپارچه می تواند باعث ایجاد ارتباط بین مدیران کسب و کار و مدیران IT شود و برای ایجاد درک مشترکی بین حوزه های وظیفه ای مختلف درون سازمان اهمیت قائل شود.
ﻫ) رهبری: سبک رهبری سازمان نیز یکی از عوامل کلیدی موفقیت به شمار می رود. برخی از محققین رفتار سازمانی، سبک های رهبری مدیریت تغییر را به صورت سبک دستوردهی، سبک مشارکتی، سبک آموزش دهی و سبک جامعه پذیری یا ترکیبی از سبک های فوق برشمرده اند. انتخاب هر کدام از آن ها به موقعیت و شرایط سازمان بستگی دارد. همچنین ممکن است رهبر موفق در طول دوره و مراحل مختلف سبک رهبری خود را تغییر دهد.
بعد فناوری اطلاعات
مهمترین بخش این مدل، فناوری مدیریت ارتباط با مشتری است. فناوری های جدید ارتباط بین مشتریان و شرکت ها را تغییر داده اند. محیط های مجازی به منظور پشتیبانی از تعاملات و تبادل اطلاعات از میان کانال های ارتباطی پیوسته توسعه یافتند.
به‌طور کلی در حوزه فناوری اطلاعات سه گونه فناوری کلیدی وجود دارد:
1- فناوری تاثیرپذیر: مثل اتاق های گفتگو، تابلوی اعلانات
2- فناوری تاثیرگذار: مثل نرم افزار سفارش دهنده و فهرست دهنده محصولات.
3- فناوری تعاملی: مثل پست الکترونیکی، فکس، تلفن، وب سایت و … . دانش و تکنولوژی های جدید برای مشتریان و فروشنده ها مفید هستند.
بعد اجتماعی
بخش سوم بعد اجتماعی است که می تواند شامل تعاملات مجازی بین مشتریان و نیز بین مشتریان و شرکت باشد. تجربه احساسات مشتری بر روی مولفه های انسانی مدیریت ارتباط با مشتری که شامل رضایت، تعهد، رضایت از خرید و عوامل دیگر می باشد، موثر است. بعد اجتماعی را می توان از زوایای زیر بررسی نمود:
الف) تعامل با ذینفعان: ذینفع، فرد یا گروهی که می تواند بر تحقق اهداف سازمان تاثیر گذارد و از آن متاثر شود. مدیریت کارآمد ذینفعان به شرکت نوعی مزیت رقابتی می دهد. به عبارتی دیگر شرکتی که مسئول است تعهد خود را به صورت کارا حل کند، دارای نوعی مزیت رقابتی نسبت به شرکت هایی است که چنین کاری را صورت نمی دهند. این آگاهی با ابزار (تجزیه و تحلیل ذینفعان) به بهترین وجه موفق می شود که وسیله برای شناخت ذینفعان یا عوامل کلیدی درون شرکت، تجزیه و تحلیل نقش بالقوه هر ذینفع نسبت به طرح های CRM و تدوین طرحی برای مدیریت فوق فعال ارتباط با ذینفعان است.
ب) مشتری: کلید رشد کسب و کار، در ارتباط موفق آن با مشتری نهفته است؛ این کار شامل شناخت و ردیابی نیازها، رفتارها، چرخه زندگی مشتری و تجزیه و تحلیل بخش مشتری در مدیریت استراتژیک بازار (محیط خارجی) بوده و همچنین مستلزم استفاده از این اطلاعات در جهت ایجاد ارزش برای مشتری می باشد. از مهمترین روندهایی که موجب ارتباط ارزش آفرین با مشتری می شود می توان به سرعت ارائه خدمات، خویش خدمتی، یکپارچه سازی، سهولت استفاده و رضایت مشتری اشاره نمود.
ج) دانش قلمرو کاری: در چارچوب CRM، دانش مشترک قلمو کاری به دانشی اطلاق می شود که مشتریان با واحدهای کسب و کار مواجه هستند که به رسالت، اهداف و طرح های یکدیگر و درک فراگیر آن ها از سازمان احترام می گذارند. همین طور به دانشی اطلاق می شود که مدیران اجرایی فناوری اطلاعات از واحدهای سازمانی، دانش کارکردی و عملیات آن دارند. برخی از صاحب نظران دانش مشترک قلمرو کاری را مقدمه موثر ارتباطات و هم ترازی میدانند و به مدیران پیشنهاد می کنند که روش هایی را که در آن دانش مشترک قلمرو کاری ایجاد می شود بررسی کنند. به طور کلی استراتژی CRM در ضمن این که بر روی افراد تکیه دارد بر پایه مهارت سازمانی قرار دارد. بنابراین استراتژی نیاز به افراد خاصی دارد و برای اجرای آن مهم است تا مشخص شود که چه تعداد افراد با چه مقدار تجربه، درک و مهارت مورد نیازند.
د) فرهنگ: بدون شک عامل فرهنگ سازمانی، عامل محوری در تعیین آمادگی آن سازمان برای اجرای طرح های CRM است. فرهنگ سازمانی از سه جزء تشکیل شده است.
مجموعه ای از ارزش های مشترک یا باورهای غالب که اولویت های سازمان را تعریف می کند.
مجموعه ای از اصول پذیرفته شده مربوط به رفتار.
نمادها و فعالیت های نمادین مورد استفاده برای توسعه و پرورش ارزش های مشترک.
مدیریت ارتباط با مشتری در سراسر سازمان به کارکنان نوعی نگرش فراگیر و سازگار نسبت به مشتریان موسسه تقدیم می کند. پس فرهنگ مناسب سازمانی شاید فرهنگی باشد که اطلاعات دارای کیفیت بالای مشتریان را به نحوی بین کارکنان به اشتراک گذارد که مخازن غنی دانش مشتری حفظ و نگهداری شود و برای تمامی کارکنان در دسترس باشد. فرهنگ سازمانی راه حل کلیدی برای اجرای استراتژی CRM ایجاد می کند. زیرا یک نیروی قدرتمند نظیر فرهنگ سازمانی متمرکز، انگیزه و هنجارهایی را پدید می آورد. استراتژی CRM بر سیستم ارائه خدمات یا پشتیبانی از مشتری تمرکز می کند. یک فرهنگ اگر با ساختار و عوامل انسانی مورد نیاز برای استراتژی CRM هماهنگ باشد به عنوان نیروی پشتیبانی برای سازمان محسوب می شود. اگر هماهنگی وجود نداشته باشد، انگیزه ها و هنجارهای فرهنگی می تواند استراتژی را به مرحله نابودی بکشاند.
ﻫ) کارکنان: کارکنان شرکت باید در زمینه تعامل و تماس با مشتریان، دوره های تخصصی و کاربردی را آموزش ببینند تا توانایی ارتباط مؤثر ارتباط با مشتریان را کسب نموده و ضمناً قادر به استفاده از فناوری های جدید نیز باشند. همچنین ایجاد انگیزه در کارکنان و ارتقای مهارت-های آنان به وسیله اعطای انواع پاداش های مادی و معنوی، موجب تشویق و دلگرمی آنان و در نهایت بذل توجه و تلاش، جدیت و کوشش همه جانبه برای جذب و نگهداری مشتریان خواهد بود.
در مجموع و با توجه به موارد ذکر شده و مرور ادبیات مربوط به مدیریت ارتباط با مشتری، مراحل اجرای CRM را می توان به چند مرحله تقسیم نمود که عبارتند از:
تجزیه و تحلیل نیازهای سازمان و مشتری
طراحی و ایجاد استراتژی CRM
طراحی مجدد فعالیت ها با در نظر گرفتن استراتژی CRM
مهندسی مجدد فرایندهای کاری
انتخاب نرم افزار مناسب
ارزیابی و کنترل پس از اجرا