برنامه‌ريزي منابع سازمان (ERP)

2.3.1 تعریف ERP

ERP يا Enterprise Resource Planning به معنای برنامه ريزی منابع سازمانی (بنگاه اقتصادي ) كه مفهوم ساده اين کلمات عبارت است از «يک راه حل نرم افزاری که می کوشد کليه فعاليت های واحد های مختلف سازمان (اعم از صف و ستاد) را بطور يکپارچه در يک سيستم نرم افزاری واحد تعريف و ايجاد نمايد، بنحويکه آن واحدها بتوانند نيازهای کاری و اطلاعاتی خود را از آن دريافت نمايند » اما از نظر علمی ERP مجموعه نرم افزار و سيستمی است که فرآيندهای کاری يک سازمان رابابکارگيری محيط کاری يکپارچه ، داده ها و بانک اطلاعاتی يکپارچه و زبان برنامه ريزی يکپارچه در زمينه های مالی / فروش / خريد / انبارها / توليد ومنابع انسانی مکانيزه می کند.

اما به طور کلی برنامه‌ريزي منابع سازمان (ERP) يک راه‌حل مديريتي مبتني بر فناوري اطلاعات است، كه در صورت مهيا بودن شرايط جذب آن در كسب‌وكارها، در جهت اثربخشي، ايجاد ارزش افزوده، رقابت‌پذيري و بلوغ سازماني، از طريق بسته‌هاي نرم‌افزاري يكپارچه استاندارد و متكي بر ‌روش‌هاي مقایسه مطلوب (Best Practices) از قبل طراحي شده، ولي انعطاف‌پذير و قابل تنظيم، با قابليت برنامه‌ريزي انواع منابع سازماني، كليه فرايندهاي داخلي كسب‌وكار، اعم از توليد، منابع انساني، مالي، بازاريابي و فروش را پشتيباني نموده و بهره‌گيري از آن منجر به يکپارچگي جامع اطلاعات، وظايف، فرايندها، تصميم‌گيري‌هاي مديريتي و ديگر موارد، در كل كسب‌وكار مي‎گردد.

2.3.2 تاریخچه و سیر تحولات سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان(ERP)

ERP نتیجه 40 سال تجربه، و سعی و خطا است و با بهبود مستمر درتکنیکهای موجود در مدیریت سازمانها و رشد سریع تکنولوژی اطلاعات، ERP نیز همراه آن رشد کرده و روند تکاملی خود را طی نموده است.

در اینجا سیر تکاملی ERPدر چهار مرحله بررسی می گردد، این مراحل به طور خلاصه در شکل3-1 نشان داده شده است [4].

شکل2-2 سیر تکاملی ERP[4]
جدول2-2 سیر تکامل ERP

مرحله 1)MRP II مرحله 2) ERP مرحله 3)CRP مرحله 4) XRP
هدف اصلی یکپارچه سازی تولید یکپارچه سازی سازمان یکپارچه سازی با هدف
مشتری مداری یکپارچه سازی بین سازمانی
سال ایجاد 1980 1990 1999 2000
جزئیات برنامه ریزی مواد مورد نیاز MRP II DSS + ERP + اینترنت و تجارت الکترونیکی خروج از دیوار های سازمانی

2.3.2.1 مرحله اول : یکپارچه سازی تولید

قبل از دهه 1960 و پیش از به وجود آمدن برنامه های MRP یا برنامه ریزی مواد مورد نیاز، یک کلاس از نر م افزارها با نام پردازشگرهای لیست مواد(BOM) وجود داشت. این دسته از نرم افزارها قادر بودند توسط مقدار سفارش دریافتی و لیست مواد محصول که برای تولید لازم بود، همه اجزای لازم برای تولید را محاسبه و مقادیر مورد نیاز را استخراج نماید. مشکل عمده این برنامه ها عدم بررسی مقدار مواد موجود درخط تولید، مونتاژ و انبار بود که از تولیدهای قبلی باقی مانده بودند. بدین ترتیب با در نظر نگرفتن این مواد، میزان تهیه مواد لازم برای تولید افزایش پیدا کرده و حجم موجودی بالا می رفت. مشکل بعدی در نظر نگرفتن حجم جابجایی مواد در اندازه انباشته بود و بالاخره آخرین مشکل زمان تهیه مواد بود که جایی در برنامه نداشت.

توجه اصلی سیستمهای تولید در دهه 1960 میلادی به کنترل موجودی یا انبار معطوف شد. بنابراین هدف اصلی بیشتر نرم افزارهای کامپیوتری بر چگونگی در اختیار قرار دادن آنچه به طور سنتی کنترل موجودی انبار نام داشت، متمرکز بود. در اواخر دهه 1960 توجه مدیران به سمت برنامه ریزی مواد مورد نیاز (MRP)تغییر جهت یافت. این دیدگاه جدید باعث شد تا برنامه تولید یا خدمت اصلی سازمان از تعداد محصولات یا خدمات نهایی به یک جدول زمانی مواد و قطعات و ملزومات مورد نیاز که برای تولید یا خدمت و مونتاژ لازم می باشد، تغییر یابد. بدین ترتیب برنامه کلان تولید شکل گرفت. این سیستم توسعه یافته پردازشگرهای لیست مواد بود، که موجودی مواد در گردش، اندازه انباشته و زمان تهیه مواد را نیز در بر می گرفت. در ابتدای کار به علت اینکه حجم محاسبات بسیار بالا و پردازشهای مربوطه بسیارگران قیمت بود، و از طرفی کامپیوترهای قوی و بسیار گران قیمت تنها در دانشگاهها وجود داشت، پردازش این برنامه ها در مراکز کامپیوتری دانشگاهها صورت می پذیرفت و شرکتها برنامه زمانبندی خرید وتولید مواد خود را با فواصل بلند مدت(یک هفته یا بیشتر) اجرا می نمودند. این طول فاصله اجرا گهگاه مشکلاتی را برای تولیدکنندگان بوجود می آورد که نمونه آن رسیدن سفارش جدید در فاصله دو اجرا بود. با ارزان شدن کامپیوتر، مراکز تولیدی به تدریج پردازشگرهای کامپیوتری برای خود تهیه کردند که عموماً از نوع کامپیوترهای بزرگ بود. بدین ترتیب هزینه پردازش اطلاعات کمتر شده و برنامه ریزان را قادر می ساخت تا بتوانند تعداد محاسبات را تا چند بار در طول روز تکرار نمایند. بنابراین اطلاعات خرید و تهیه واقعی مواد نیز به درون سیستم راه یافت و موجب گردید تا سیستم برنامه ریزی خرید و تهیه مواد به صورت حلقه بسته شکل گیرد. بعدها دیدگاه MRP برای سازمانهای خدماتی نیز گسترش داده شد. اصول MRP خدمات و MRP تولید، هر دو یکی است و بر اساس تعریف فعالیتها، مراکز انجام فعالیتها و نیروی کار لازم برای انجام فعالیتها چه برای تولید وچه برای خدمت شکل می گیرد.

باشکل گیریMRP و قابلیت تعریف فعالیتها، این امکان به وجود آمد که برنامه ریزان تولید و تدارکات سازمان بتوانند توسط یک سیستم با هم ارتباط برقرار کنند. ازطرف دیگر MRP باسیستم حلقه بسته، اطلاعات در مورد آنچه که تولید شده بود را فراهم می کرد. بدین ترتیب پتانسیل بروز نارسایی در زنجیره تولید به حداقل می رسید. تا این زمان MRP محدود به برنامه ریزی مواد مورد نیاز در ارتباط با نیاز مشتری بود و در بعضی موارد نیز تا مرحله اجرای برنامه کلان تولید پیش می آمد.

در نیمه دوم دهه1980 MRP II ، که نسخه توسعه یافته MRP بود، توسط شخصی به نام اولیور وایت ارائه گردید و مورد توجه سازندگان قرارگرفت. در این سیستم علاوه بر اطلاعات مواد، قطعات وملزومات مورد نیاز، برنامه ریزی برای سایر منابع مورد نیاز مانند ماشینها، تجهیزات، ظرفیت انبار، ابزار،پرسنل و ظرفیت مراکز فعالیت در نظر گرفته می شود. منابع مالی نیز مانند حجم نقدینگی اسناد دریافتنی و پرداختنی در برنامه ریزی ها گنجانده شدند. با این کار علاوه بر اطلاعات تولید، اطلاعات مالی مربوط به تولید نیز در یک برنامه اجرا می شد که از ایجاد دوگانگی اطلاعات جلوگیری می کرد. بدین ترتیب با توسعه سیستم برنامه ریزی وایجاد ارتباط روان بین افرادی که این منابع را برنامه ریزی می کردند، بهره وری منابع موجود وکارآیی سازمان، افزایش چشمگیری پیدا کرد.

تا اواخر دهه 1970 و اوایل دهه 1980 عملیات تولید وتوزیع با استفاده ازسیستمهای متفاوت وجدا از یکدیگر انجام می شد. به تدریج مجموعه های مربوط به برنامه ریزی توزیع محصول نیز در برنامه های MRP وارد و به دیگر مجموعه ها مرتبط گردید. با این حال هنوز یک مشکل حل نشده بر سر راه قرار داشت و آن اینکه MRPII برای فعالیتهای ساخت به منظور انبار بکار می رفت ومناسب فعالیتهای مهندسی بر اساس سفارش نبود.

اواخر دهه 1980 و اوایل دهه 1990 ، دانش سخت افزار و نرم افزار توسعه یافت و فعالیتهای تجاری دارای راندمان بالاتر و قادر به کاهش زمان اجرای سفارشات خود گردیدند و حجم مبادلات کاغذی درسازمان به حداقل رسید. با بالا گرفتن مسئله رقابت و نیاز به سرعت بخشیدن و بالا بردن دقت درتصمیم گیریها، سیستمهای ERP، با اضافه شدن سیستمهای پشتیبان تصمیم گیری به MRPII که درتمام عرصه های تولیدی، خدماتی، تجاری، توزیع ومدیریت پروژه، کارایی دارد، پدیدار شد .

سیستمهای ERP چتر خود را در حوزه های گوناگونی نظیر مدیریت تأمین کنندگان، کنترل سفارشات، مالی، فروش و مدیریت امور مشتریان گسترده اند و حتی بر جنبه های گوناگون فناوری مانند سیستم مدیریت پایگاه داده ها و نظام برنامه نویسی نیز تأثیر گذاشت. گستره کاربردی راه حل ERP انواع سازمانهای خدماتی، تولیدی، توزیعی، مالی و مدیریتی را شامل می شود.

2.3.2.2 مرحله دوم : یکپارچه سازی سازمان

از دهه 1990 و با ظهور ERP در حوزه تولید، تمامی سیستمهای تولید تحت پوشش قرار گرفتند و مدیران ارشد سازمانها به تغییر ساختار سازمان از MRP به ERP متمایل شدند. این تغییر ساختار شامل جایگزینی سیستمهای قدیمی، بهبود بیشتر، کنترل، جامعیت مدیریت و بهبود یکپارچگی وظایف در سراسر سازمان است. درجۀ سختی این کار با توجه به تفاوت صنایع و سازمانها متفاوت است. اما تأثیر ترکیبی آنها مدیران را مجبور می کند تا قابلیت های نر مافزارهای کاربردی فناوری اطلاعات خود را مجدداً ارزیابی نمایند.

یک عامل مهم در مرحلۀ دوم و توسعۀ ERP مواجه با مشکل Y2K بود. که اغلب به عنوان دلیل اصلی پذیرش ERP از آن یاد می شود. صدها شرکت در طول سال 1999 سیستمهای کامپیوتری قدیمی خود را کنار گذاشته و نرم افزارجدید ERPرا به کار گرفتند. قدم بعدی در رشد تکنولوژی آن پذیرش راه حلهای نرم افزاری برای پشتیبانی از استراتژیهای تجارت الکترونیک است.

در حال حاضر الزامات تجاری ERP به تدریج از تمرکزش بر کاهش هزینه ها، افزایش کارایی و بهره وری به تمرکز جدید، روی مشتری، اثر بخشی و افزایش خدمات تحویل، تبدیل شده است.
سیستمهای ساخت و تولید کارا با خدمات تحویل در دنیای تجارت ساخت برای سفارش و تکمیل برای سفارش به یک برنامه منسجم و مشتری مدار نیاز دارد چون راه حلهای ERP سنتی برای مواجه شدن با الزامات کسب وکار بر اساس ساخت برای سفارش و تکمیل برای سفارش دارای نقص می باشد. بنابراین در مرحله سوم سیر تکاملی برنامه ریزی منابع سازمان با مسئله مشتری مداری روبرو خواهیم شد.

2.3.2.3 مرحله سوم:یکپارچه سازی با هدف مشتری مداری

تجارت الکترونیک شرکت ها را مجبور می کند تا نرم افزارهای کاربردی داخلی شان را بانرم افزارهای CRP جایگزین نمایند. چراکه تجارت الکترونیک سنتی برای اتصال به برنامه های کاربردی وب از میان افزار های طاقت فرسایی استفاده می نماید و این استراتژی اشکالات زیر را به همراه دارد:

• خیلی گران است و زمان زیادی صرف می کند. اجرای پروژه های ERPصرف هزینۀ چند صد میلیون دلاری و زمان بیش از 5 سال برای تکمیل غیر عادی نیست.
• داده ها و قوانین تجاری یک شرکت اغلب بیش از چند نرم افزار کاربردی مختلف رامورد کاربرد قرار داده است . در دنیایی با چندین عرضه کننده، افزونگی داده ها باعث عدم دقت می شود و تلاش برای یکپارچه سازی، هزینه زیادی را بوجود می آورد.
• ارتقاء درجه گران قیمت است.

دیگر مورد اصلی CRP زمانی اتفاق می افتد که یک شرکت مدل کسب و کارش را از ساخت برای انبار به مدل پیش بینی تقاضا برای یک تجارت الکترونیک، مدل ساخت بر اساس سفارش، تغییر دهد. راه حلهای ERPسنتی برای مواجه شدن با الزامات تجارت بر مبنای مدلهای ساخت برای سفارش و مونتاژ برای سفارش دارای نقص می باشند و باید برای مواجه با الزامات تجارت براساس این استراتژی، توسعه یابند. در استراتژیهای CRP فرض می کنند که شرکتها باید به طور پیوسته برنامه ریزی شوند ، در عوض فرض ERP کلاسیک روی سیکلهای برنامه ریزی بلند مدت است.

2.3.2.4 مرحلۀ چهارم: یکپارچه سازی بین سازمانی

نرم افزارهای کاربردی ERP با الزامات تجارت الکترونیک منطبق می شود تا شرکای سازمان از این یکپارچگی منسجم منفعت بدست آورند. این چهارمین مرحله از توسعۀ ERP است که به نام برنامه ریزی منابع توسعه یافته شناخته می شود. یعنی توسعه ساختار سازمانی یک ERP به خارج ازچهار دیوار سازمان، به مشتریان، تأمین کنندگان و شرکای تجاری آن.
مثالهایی ازیکپارچه سازی بین سازمانی تجارت بدون رابطه می باشد. یکی از اهداف اصلی پیاده سازی یک XRP فراهم کردن همگام سازی بهتر با ، شرکای تجاری به منظور کاهش موجودیها، قیمت گذاری استراتژیک، کاهش دورۀ زمانی و افزایش رضایتمندی مشتری در سرتاسر زنجیرۀ تأمین است.
سیستمهای ERP فعلی کمتر به برنامه ریزی بین سازمانی می پردازند. ERP به طور سنتی در مدیریت فعالیت ها، توانایی مدیریت وظایف اداری در ارتباط با منابع انسانی، مالی ، موجودی و پردازش سفارشات را بهتر کرده است.

برای مثال اگر چه یک سیستم ERP سیستم پردازش سفارشات را دارد ولی در مورد سودآوری سفارش یا بهترین راه تحویل سفارش به مشتری، هیچ اطلاعاتی نمی دهد و یا اطلاعات کمی فراهم می نماید. توجه به این نکته ضروری است که ERP با برنامه ریزی زنجیرۀ تأمین متفاوت است.

سیستمهای XRP متمم سیستمهای ERP سنتی هستند که قابلیت های پشتیبانی تصمیم گیری هوشمند، را فراهم می کنند. یک سیستم XRP برای پوشش دادن سیستمهای موجود دریافت داده ها از هر مرحله در زنجیرۀ تأمین و فراهم نمودن یک تصویر جامع و شفاف از جایگاهی که سازمان در پیش رو دارد، طراحی شده است. برنامه های تولید شدۀ XRP به شرکت اجازه می دهد که به سرعت تأثیر فعالیت هایش را در سراسر زنجیرۀ تأمین، شامل تأثیر سازمان روی تقاضای مشتری معین نماید.

بیشترین ریسک زمان حرکت از یک مدل ERP گرا به یک مدل XRP گر ا است. غلبه بر مرزهای اطلاعاتی شرکت به منظور درک و اتصال با اطلاعات تأمین کنندگان ویکپارچه سازی فعالیت های داخلی و خارجی تجارت بسیار مهم و پرخطر خواهد بود. یک استراتژی مؤثر XRPبر روی تصمیمگیری واجرای پیوسته متکی است.
میزان تمایل به نسخه های مختلف برنامه ریزی منابع سازمان را ،طبق گزارش گوگل Trends،درادامه می آوریم .

شکل 3-2 میزان تمایل به نسخه های مختلف برنامه ریزی منابع سازمان

شکل 4-2 میزان تمایل به MRP,ERP

2.3.3 بررسي راهبرد هاي استقرار سيستم برنامه ريزي منابع سازمان

براي توسعه يك سيستم برنامه ريزي منابع سازمان به عنوان یکی از سیستم های اطلاعاتی سازمان ها ، روش هاي متفاوتي وجود دارد كه سازما نها با توجه به مزايا و معايب هر روش، مي بايست نحوه اجراي سيستم برنامه ريزي منابع سازمان در شركت شان را مشخص نمايند[5] .
1- توسعه درون شركت با نيروهاي داخلي: طراحي و توسعه كامل يك سيستم برنام هريزي منابع سازمان درون سازمان با بهره گيري از نيروهاي داخلي است. از مزاياي اين روش تطابق كامل سيستم با نيازهاي سازمان است. اما كند بودن روند توسعه سيستم، هزينه بسيار زياد توسعه سيستم و پيچيدگي و مشكل بودن توسعه سيستم از معايب آن مي باشد.
2- توسعه درون شركت با همكاري متخصصان خارج از شركت : با كمك اين روش مي توان نيازهاي سازمان را با سيستم تطابق داده و از همكاري با متخصصان خارجي مزاياي تجاري كسب كرد، در عوض توسعه سيستم مشكل بوده ، پياده سازي آن هزينه نسبتاٌ زيادي داشته و همچنين روند توسعه سيستم كند مي باشد.
3- سفارشي نمودن يك محصول موجود در بازار: با سفارشي سازي سيستم برنام هريزي منابع سازمان يك فروشنده خاص، سيستم مذكور را با ساختارها و فرآيندهاي سازماني خود تطبيق مي دهيم. در نتيجه همزمان به انعطاف پذيري دست يافته و از تجارب توليد كننده سيستم بهره مي گيريم. اما اين روش نيز هزينه بر بوده و روند پياده سازي آن كند است.
4- گلچين كردن مدول ها: يكي از اشكال سفارشي سازي، گلچين نمودن مجموعه اي از مدول ها از محصولات مختلف است. در اين رويكرد سعي مي شود كه از ميان محصولات مختلف، بهترين مدول ها انتخاب شود. بهرحال برقراري ارتباط بين مدول ها مشكل بوده و روند پياده سازي كند است.
5- انتخاب و پياده سازي چند مدول از يك محصول : در اين روش مدول هاي معدودي از سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان را پياده مي نمايند . با اين روش ريسك و هزينه پياده سازي كاهش يافته، همچنين مشكلات ناشي از پياده سازي اين سيستم ها نيز تا حد بسيار زيادي مرتفع مي گردد. در اين روش از قابليت هاي سيستم به صورت كامل استفاده نمي شود.
6- پياده سازي كامل يك محصول : ساده ترين روش، خريد يك سيستم برنامه ريزي منابع سازمان و پياده سازي كامل آن است.اين روش سريع ، كارا و كم هزينه اما غيرانعطاف پذير است.
7- اجاره يك سيستم از يك ارائه كننده خدمات كاربردي :اين آخرين روش براي پياده سازي سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان مي باشد. از مهم ترين مزاياي اين روش اين است كه با اجاره يك سيستم ، سازمان ديگر در خصوص توسعه سيستم و تغييرات و به روز رسان يهاي آن توسط توليد كنندگان دغدغه اي نخواهد داشت. البته از آنجايي كه سازمان با ارائه كنندگان خدمات برنامه هاي كاربردي در ارتباط مي باشد، ريسك هاي ناشي از تغييرات سيستم به سازمان منتقل خواهد شد. اين روش داراي كمترين هزينه و كمترين ريسك است و بسيار سريع مي باشد، اما كنترل پاييني دارد.
براي آنكه مزايا و معايب ذكر شده به صورت كمي و عددي قابل نمايش باشند مي بايست اين راهبردها را با توجه به عوامل حياتي موفقيت استقرار سيستم و با توجه به شرايط خاص هر سازمان تحليل و بررسي نمود.